第三百九十六章 集团化管理(3/5)
邵晋谈了谈最近几天对公司的了解,认为集团子公司目前的人事架构很是缺乏,非常适用宝洁的HR业务伙伴(HRBP, HR Business Partners)模式。
他作了一个简单对比。
以前的传统人力模式是“看病挂号式”,业务部门遇到HR相关的问题,比如要招人,有人要离职,要搞培训、有人闹情绪,就跑去找HR部门“挂号”。
而宝洁的嵌入式HRBP是家庭医生式,把不同的HR伙伴塞进每个业务团队里,成为他们的一份子,一起办公,和他们朝夕相处。
陈学兵听到这里开始皱眉头:“他们怎么工作?”
“在同一个地方上班,一起开会、吃饭、聊天。”
邵晋看出了陈学兵的不满之处,道:“这个HRBP并不是吃干饭的,他要花大量时间了解这个业务部门是干什么的,怎么赚钱,面临什么挑战,竞争对手是谁,部门里每个人的情况如何,目标是什么,困难在哪,必须比传统H
R更懂业务,甚至要能参加业务部门的核心战略会议,每当业务部门需要人手的时候,拿出最佳的解决方案,绝不瞎忙活。”
“我们旗下有科技公司,工作专业程度很高,这种HR人才怎么培养?”陈学兵带了点好奇。
“漏斗式筛选机制,筛选同专业人员,并且具备HR行业特质的人进行培养,比如说编程部门的HRBP起码要懂编程基础,能评估编程工程师的真实水平,我们再定向培养他解读财报,获知市场趋势、熟练使用专业软件、轮岗
等能力。”
“管理呢?这些人这么分散,怎么管理。”
“我们的人力资源部要分三个重要部门,我们的下放的是HRBP部门;还有COE专家中心,负责薪酬、培训体系;SSC共享中心,负责事务性流程,比如工薪名单,社保等。下放的HRBP们要向业务部门负责人和HR职能线双
向汇报,要开季度业务会,做组织评效,COE和SSC就在总部,常规化管理。”
“这么庞大的HR部门,下面子公司的HR也不可少吧?重复了吧?”
“子公司人力资源职能不会消失,而是缩减重构,主要负责合规监管、安排本地面试、调解团队内斗和突发情况等,子公司每千人保留5-10个人的HR部门就够了,由我们来解决专业性HR问题,进行高端猎头合作、跑行业峰
会、并购人才整合、高校网络招聘,能够大幅提高工作效率,降低子公司在HR领域投入的精力...一定程度上,也可以避免普通领导利用职权塞人。”
“我看未必。”陈学兵抱起双手道:“普通管理模式下,小领导还真不可能跟子公司HR总监级别打招呼,得公司高层才行,现在HRBP都下放到部门办公了,他们级别低,大家又低头不见抬头见的,招聘的时候,不得考虑那些
小领导的意见?”
他算是看出来了,蔡志坚弄这么个人来,是要和下面抢人事权啊。
人事可是大问题,直接决定了十年、二十年后整个集团留下的是什么样的人。
“这很好解决,设置好管理机制就好了。”邵晋简短答道。
“具体怎么解决?”陈学兵眼神锐利,刨根问底。
邵晋感觉到了这位的不好相处,沉吟了一下道:
“HRBP薪酬由集团HR部门的VP(副总监)直接核定,VP要定期下去考察,业务领导仅提供30%绩效建议。晋升需经业务线评审,HRBP每18个月更换服务部门。举报通道独立化,违规干预举报直达